Les RDV RH Fidelis | Newsletter 3 – 16 octobre 2026
Et si nous n’évaluions pas toujours nos collaborateurs tels qu’ils sont… mais tels que nous les percevons ?
Nous aimons penser que nos décisions managériales reposent sur des faits, des comportements observables et des résultats.
Pourtant, notre cerveau cherche en permanence à simplifier la réalité. Il sélectionne certaines informations, en ignore d’autres, établit des raccourcis, rapproche ce qui lui semble similaire et construit rapidement des interprétations.
C’est ainsi que peuvent apparaître les biais cognitifs.
Ils ne signifient pas que nous sommes de « mauvais managers ». Ils sont inhérents au fonctionnement humain.
Mais lorsqu’ils influencent notre perception d’un collaborateur, ils peuvent progressivement modifier la manière dont nous lui parlons, lui confions des responsabilités, reconnaissons son travail, évaluons sa performance… et parfois même envisageons son évolution professionnelle.
Et ces biais ne se manifestent pas uniquement au moment de l’entretien annuel d’évaluation.
Ils se construisent souvent tout au long de l’année… et l’entretien peut simplement être le moment où ils deviennent perceptibles.
1. L’effet de halo : une qualité qui « éclaire » tout le reste
Un élément positif de la personnalité ou du comportement d’un collaborateur peut influencer positivement l’ensemble de notre perception de sa valeur professionnelle.
À l’inverse, un élément négatif peut contaminer notre jugement global : c’est alors l’effet de halo négatif, parfois appelé « effet de corne ».
Exemple :
Un collaborateur est particulièrement sympathique, disponible et apprécié de l’équipe. Son manager aura tendance à être plus indulgent lorsqu’il évalue certains de ses résultats ou de ses insuffisances.
À l’inverse, un salarié perçu comme peu chaleureux pourra voir ses qualités professionnelles moins facilement reconnues.
Le risque : une reconnaissance qui ne repose plus sur des critères professionnels objectivables, au détriment de l’équité.
2. Le biais de projection : « Je fonctionnerais comme lui… »
Nous pouvons inconsciemment projeter sur un collaborateur nos propres valeurs, attentes, motivations, craintes ou modes de fonctionnement.
Exemple :
Un manager très autonome considère que « quelqu’un de motivé doit savoir prendre des initiatives ». Il interprète alors la prudence d’un collaborateur comme un manque d’engagement, alors que celui-ci attend peut-être simplement des consignes plus précises.
Le risque : confondre ce que nous attendons d’une personne avec ce qu’elle devrait réellement faire dans sa fonction.
3. L’effet de récence : les derniers mois effacent les précédents
Lors d’un entretien annuel, les événements récents peuvent prendre une place disproportionnée dans notre appréciation.
Exemple :
Après onze mois satisfaisants, un collaborateur connaît deux difficultés importantes en novembre et décembre. Au moment de l’évaluation, ces événements récents prennent tellement de place que l'ensemble de l'année est réinterprété à travers eux.
Le risque : une évaluation des « dernières semaines » au lieu d’une évaluation des douze derniers mois.
4. L’effet de contraste : « Par rapport à lui… »
Nous évaluons parfois une personne non pas à partir de critères objectifs, mais en la comparant inconsciemment à une autre.
Exemple :
Deux commerciaux atteignent leurs objectifs. L’un réalise 105 %, l’autre 130 %. Le premier peut soudainement apparaître comme « moyen », alors qu’il répond parfaitement aux attentes définies.
Le risque : transformer une évaluation individuelle en classement implicite des collaborateurs.
5. Le biais d’affinité : « Avec lui, le courant passe bien »
Nous avons naturellement davantage de facilité avec certaines personnes.
Même lorsque nous pensons être objectifs, cette proximité peut influencer notre perception.
Exemple :
Un manager apprécie particulièrement un collaborateur avec lequel il partage le même humour et les mêmes centres d’intérêt. Il lui accorde plus spontanément sa confiance et lui attribue davantage de potentiel.
Le risque : créer des différences de traitement qui ne sont pas fondées sur les compétences ou les résultats.
6. Le biais de similitude : « Il me ressemble »
Nous avons également tendance à apprécier davantage les personnes qui nous ressemblent : même parcours, mêmes méthodes de travail, mêmes valeurs, même façon de communiquer…
Exemple :
Un manager très direct considère spontanément comme « efficace » un collaborateur qui communique de la même manière. Un collaborateur plus réservé ou plus diplomate peut être perçu comme moins affirmé, alors que son efficacité est comparable.
Le risque : valoriser la ressemblance plutôt que la complémentarité.
7. Le biais de complaisance : « Je préfère éviter le conflit »
Pour préserver une relation que nous estimons bonne, nous pouvons être tentés d'adoucir notre évaluation.
Exemple :
Un collaborateur n’atteint pas régulièrement ses objectifs. Son manager le sait, mais lors de l’entretien, il reste très général et lui attribue une appréciation favorable pour ne pas le démotiver ou provoquer une réaction négative.
Le risque : une reconnaissance artificielle qui prive aussi le collaborateur d’un retour utile pour progresser.
Être bienveillant ne signifie pas être complaisant.
8. Le biais d’autorité : « Il sait de quoi il parle »
Nous pouvons accorder davantage de poids à l’opinion d’une personne que nous considérons comme experte, expérimentée ou influente.
Exemple :
Un collaborateur très expérimenté affirme qu’un autre membre de l’équipe « n’est pas au niveau ». Le manager peut être tenté d’intégrer cette appréciation dans son propre jugement sans avoir suffisamment vérifié les faits.
Le risque : remplacer son propre regard professionnel par celui d’une personne considérée comme légitime.
9. Le biais de confirmation : « Je savais bien que… »
Une fois que nous avons une opinion sur quelqu’un, nous avons tendance à rechercher ou retenir davantage les informations qui la confirment.
Exemple :
Un manager pense qu’un collaborateur manque de rigueur. Chaque erreur lui sera alors particulièrement visible, tandis que les nombreuses situations dans lesquelles le travail est réalisé correctement pourront passer inaperçues.
Le risque : une perception qui s’auto-entretient et devient de plus en plus difficile à remettre en question.
10. Le biais d’attribution : « C’est sa personnalité »
Nous avons tendance à expliquer les comportements d’autrui par leurs caractéristiques personnelles, alors que nous expliquons plus volontiers nos propres comportements par les circonstances.
Exemple :
Un collaborateur est inhabituellement irritable. Le manager pense : « Il est toujours négatif. »
Mais peut-être traverse-t-il une période de surcharge, rencontre-t-il une difficulté dans son organisation ou subit-il une situation de travail dégradée.
Le risque : personnaliser un problème qui peut avoir une origine organisationnelle ou contextuelle.
11. Le biais de négativité : le problème prend plus de place que le positif
Notre cerveau accorde naturellement davantage d’attention aux informations négatives ou menaçantes.
Exemple :
Un collaborateur réalise parfaitement la grande majorité de ses missions, mais commet une erreur importante. Lors de l’entretien, cette erreur occupe une place disproportionnée dans les échanges.
Le risque : sous-estimer les réussites, fragiliser la reconnaissance et donner au collaborateur le sentiment que « quoi qu’il fasse, on ne voit que ce qui ne va pas ».
12. L’effet de groupe et le biais de réputation : « Tout le monde le dit… »
Dans une équipe, les perceptions circulent.
Une remarque, une critique, une rumeur ou même une réputation peuvent progressivement devenir une « vérité collective », simplement parce qu’elles sont répétées.
Exemple :
Un collaborateur est présenté depuis plusieurs mois comme « difficile ». Plusieurs collègues le disent. Le manager finit par interpréter certains de ses comportements à travers cette réputation, parfois sans avoir réellement vérifié les faits.
Le phénomène peut être renforcé par le conformisme : lorsqu’une majorité partage une opinion, il devient plus difficile d’exprimer un point de vue différent.
Le risque : l’influence du groupe remplace progressivement l’observation des faits.
Et le climat social peut en pâtir : méfiance, sentiment d’injustice, mise à l’écart, clans, perte de confiance…
Alors, comment rester juste ?
La première étape est probablement la plus simple à énoncer… et l’une des plus difficiles à mettre en œuvre :
prendre conscience que nous sommes nous-mêmes susceptibles d’être influencés par nos biais.
Puis prendre du recul.
Avant de conclure qu’un collaborateur est « démotivé », « peu impliqué », « difficile », « autonome », « brillant » ou « pas au niveau », demandons-nous :
- Sur quels faits précis est-ce que je fonde cette perception ?
- Est-ce que j’observe réellement ce comportement ou est-ce une interprétation ?
- Est-ce que je pourrais avoir une autre explication ?
- Est-ce que mon jugement serait identique si cette personne était différente de moi ?
- Est-ce que je me laisse influencer par ce que d’autres pensent d’elle ?
- Et surtout…
- Et si je me trompais ?
Garder cette possibilité à l’esprit n’est pas faire preuve de faiblesse.
C’est au contraire une forme de rigueur managériale.
Le doute permet de ne pas transformer trop rapidement une perception en certitude, puis une certitude en jugement.
Il invite à questionner plutôt qu'affirmer, écouter plutôt qu'interpréter, vérifier plutôt que supposer.
Et cette posture change profondément la relation managériale.
Au lieu de dire : « Tu manques d’implication. », on peut demander : « J’ai observé que tu participais moins aux réunions ces derniers mois. Comment l’expliques-tu ? »
Au lieu de : « Tu as du mal à travailler en équipe. », on peut demander : « J’ai constaté plusieurs difficultés dans tes interactions avec l’équipe. Comment les perçois-tu de ton côté ? »
La question ouvre le dialogue. Le jugement le ferme.
Prendre conscience de ses biais… mais pas seulement en théorie
Lire une liste de biais cognitifs permet de les identifier.
Mais cela ne signifie pas nécessairement que nous sommes capables de repérer nos propres biais lorsqu’ils sont à l’œuvre.
C’est précisément tout l’intérêt d’une formation interactive : confronter ses perceptions à des situations concrètes, analyser ses réactions, mettre en évidence les mécanismes à l’œuvre et expérimenter d’autres façons de questionner et de décider.
Les mises en situation, les échanges entre pairs et le débriefing permettent alors de faire émerger ce que nous ne voyons pas toujours nous-mêmes.
Car devenir un manager plus juste et plus bienveillant ne consiste pas à prétendre être débarrassé de ses biais.
C’est apprendre à les repérer, à prendre du recul et à accepter que notre première perception ne soit pas toujours la bonne.
Et parfois, la meilleure décision managériale commence simplement par une question : « Qu’est-ce que je ne vois pas encore ? »
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Diane Dechièvre | 🌐 www.fidelisrhpartner.fr | ▶️ YouTube @FidelisRHPartner
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